Competência conversacional: um diferencial competitivo para organizações contemporâneas

Por Vanderlei Langoni

Nos últimos anos temos observado um aumento significativo da demanda por mudanças nas práticas de negócio. Este é um tema que já vem ocupando bastante espaço nos meios acadêmicos, bem como no ambiente das empresas. Mais recentemente, a necessidade de mudança passou a ser relacionada à questão da sobrevivência das organizações, sem muita discordância entre os profissionais e acadêmicos que acompanham as transformações dos cenários.

A experiência tem demonstrado que não é possível promover mudanças no ambiente organizacional, sem a introdução de novos valores e práticas na cultura empresarial, onde ainda se encontra muito presente um modelo de gestão orientado pelo paradigma do mando e do controle sobre as pessoas.

Na chamada sociedade do conhecimento, o trabalho manual deixou de ser preponderante, uma vez que as novas tecnologias impactam fortemente na necessidade de redesenho dos processos das empresas, demandando um novo perfil de empregado, “o trabalhador do conhecimento”. Este novo contexto tem levado as organizações a introduzirem alterações no seu modelo de gestão, priorizando, entre outros aspectos, uma revisão dos perfis de liderança e a transformação do local de trabalho em um ambiente que promova a confiança e o comprometimento das pessoas em todos os níveis.

Neste novo contexto, o tema da comunicação surge como uma competência robusta a ser desenvolvida. Mas não se trata somente da comunicação estratégica ou de como estamos levando as informações a todos os níveis da organização, até mesmo porque as novas tecnologias tem facilitado conectar as pessoas como nunca visto.

Trata-se aqui, de algo mais profundo e transformador. De reconhecer que a empresa, além dos elementos visíveis como estrutura, processos, políticas, produtos etc., funciona também como uma grande rede conversacional, onde se estabelecem conexões, coordenam ações, constroem vínculos e estabelecem compromissos. Rafael Echeverria¹, referência neste tema, escreve que “podemos mirar las empresas de uma forma distinta, porque entendemos que ellas son sistemas conversacionales, son redes dinâmicas de conversaciones con un entorno”.

É por meio das nossas conversações que são realizadas grande parte das ações de nossas vidas. Nas organizações não é diferente, muitas das atividades desenvolvidas, como por exemplo, no desenho dos processos, nas decisões, na gestão das equipes, na formulação de objetivos, no planejamento, nas avaliações, etc., resultam de uma conversação. Assim se abre a possibilidade de intervir e abrir espaços de aprendizagem a partir daí.

Em seu livro, A Empresa Emergente, Rafael Echeverria divide as conversações em três subdomínios: a linguagem, a emocionalidade e a corporalidade. Não é objetivo do texto aprofundar o entendimento de cada um dos subdomínios, mas apenas trazer à luz alguns aspectos relacionados ao tema da escuta, considerada por especialistas como a competência mais importante e a base para o desenvolvimento de competências conversacionais.

Os dois principais componentes da linguagem são a fala e a escuta. Através da fala, propomos, indagamos, afirmamos, emitimos juízos, pedimos, ofertamos e firmamos compromissos. Mas é a escuta efetiva que valida e aumenta a capacidade de ação da nossa fala. Ainda segundo Echeverria, é a capacidade de escuta e não a fala que dá sentido ao que dizemos. Portanto, é a escuta que dirige o processo de comunicação.

Somos levados a pensar que é mais importante falar do que escutar. Consideramos que a fala é a parte ativa da linguagem, enquanto que a escuta é passiva. Imaginamos que se falarmos clara e fortemente seremos escutados, seguindo a lógica de que a escuta é quase uma consequência da nossa fala. E quando percebemos que não somos escutados, transferimos para os outros a incapacidade da escuta. Normalmente não nos ocorre pensar que não sabemos nos fazer escutar.

Importante destacar que ouvir não tem o mesmo significado que escutar. Ouvir é uma capacidade biológica que possuímos pela qual podemos distinguir sons em nossas interações com o ambiente, inclusive, a de atribuir significado as palavras. O ato de escutar pertence ao domínio da linguagem e implica em uma compreensão. Quando escutamos, geramos um mundo interpretativo. Podemos escutar os gestos, postura corporal, movimentos, inclusive o silêncio.

É possível afirmar que o problema da escuta é uma “via de duas mãos”, normalmente, quem não se sente escutado, tampouco sabe escutar os outros. Ou seja, o problema não está no outro, e sim na forma como a relação se estabelece. Uma boa forma de enfrentar esta questão é começar trabalhando a dificuldade da própria escuta de quem não se sente escutado. Pode estar aí o início de um processo de aprendizagem, ou seja, a mudança do outro é o resultado da nossa própria mudança.

Em um cenário caracterizado pela alta conexão e pela disseminação do conhecimento, os líderes têm a uma grande oportunidade de utilizar a inteligência coletiva, orientando a ação das pessoas para a obtenção de objetivos comuns. Neste sentido, é possível pensar no processo de conversação como um meio pelo qual se pratica a liderança, gerando mais valor, tanto para os negócios, como para as pessoas. É necessário reconhecer a empresa como uma rede dinâmica de conversação e promover ações estratégicas, visando desenvolver as lideranças, capacitando-as para formar equipes de alto desempenho, gerando resultados superiores para as pessoas e organização.

¹ Rafael Echeverria: É sócio fundador de Newfiled Consulting, empresa dedicada à formação de coaches ontológicos e ao desenvolvimento de organizações de alto desempenho. Foi consultor da OIT, assessor do Instituto Tecnológico de Monterrey no Mexico e membro do Comitê Internacional da Society for Organizational Learning (SOL), dirigida por Peter Senge. É Sociólogo pela Universidade Católica do Chile e Doutor em Filosofia pela Universidade de Londres. É membro da World Academy of Art and Science (WAAS) e autor de várias publicações, sendo os mais difundidos, Ontologia Del Lenguage (1994) e La Empresa Emergente (2000).

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